NAWET 90% NOWYCH PRODUKTÓW TO PORAŻKI RYNKOWE - DLACZEGO TAK SIĘ DZIEJE?
Szacuje się, że około 70–90% nowych produktów nie odnosi sukcesu po wprowadzeniu na rynek. Dlaczego tak wiele nowych produktów kończy się porażką?Moja początkowa, spontaniczna odpowiedź na to pytanie wydawała się dość oczywista:
Produkt nie oferuje nowej lub dodatkowej wartości dla konsumenta lub użytkownika końcowego, co oznacza, że nie wyróżnia się spośród wielu podobnych alternatyw dostępnych na rynku.
Słaba strategia produktowa, nawet jeśli produkt jest naprawdę innowacyjny. Może to obejmować niewłaściwe lub brakujące pozycjonowanie, brak wsparcia marketingowego po wprowadzeniu na rynek, niewłaściwe kanały dystrybucji lub niewłaściwa cena.
Jednak po głębszym zastanowieniu się zauważyłem, że w przypadku ugruntowanych firm te przyczyny są bardziej objawami – rezultatami czegoś znacznie bardziej fundamentalnego a nie tylko kwestią marketingu. Źródło problemu tkwi w kulturze organizacyjnej: w tym, jak rozumiany jest marketing, jaką rolę odgrywa i jakie jest ogólne nastawienie wobec niego (na przykład, co o marketingu mówią ludzie z działu sprzedaży lub produkcji w nieformalnych rozmowach przy kawie).
Kto ma największy wpływ na tę kulturę? Myślę, że odpowiedź jest oczywista: właściciele firm lub dyrektorzy generalni.
To, co zauważyłem, to fakt, że niektórzy z nich postrzegają marketing jedynie jako narzędzie do realizacji swoich pomysłów lub pomysłów tych, których postrzegają jako bezpośrednio dostarczających wymierne korzyści – i często jest to zespół sprzedaży. Sprzedawcy, będąc w bezpośrednim kontakcie z rynkiem, często sugerują nowe pomysły na produkty na podstawie tego, co dobrze się sprzedaje na podstawie ich obserwacji. Naciskają na wprowadzenie podobnych produktów, mając nadzieję, że zwiększy to sprzedaż i ułatwi im osiągnięcie ich indywidualnych celów. Choć może to przynieść korzyści krótkoterminowe, na przykład poprzez wypełnienie kanału sprzedaży, rzadko prowadzi do długoterminowego sukcesu.
Taka dynamika może prowadzić do powszechnego nastawienia organizacyjnego: „Aby rosnąć, potrzebujemy więcej nowych produktów!” Strategia ta często komunikowana jest pod hasłem: „Musimy być innowacyjni,” a ponieważ brzmi to logicznie i jest zgodne z ogólnymi trendami, tylko nieliczni odważą się podnieść rękę i zakwestionować to ilościowe podejście.
W efekcie dział marketingu zostaje uwikłany w wyścig o jak największą liczbę nowych produktów. Niestety, prowadzi to do błędnego koła: im więcej porażek nowych produktów, tym większa presja na wprowadzenie jeszcze większej liczby nowych produktów. A prawie żaden z nich nie otrzymuje odpowiedniej strategii ani wsparcia, które są kluczowe dla sukcesu.
Zauważyłem interesującą korelację między poziomem budżetu marketingowego firmy, a liczbą nowych produktów wprowadzanych corocznie na rynek. Firmy, które przeznaczają większy procent swoich przychodów na marketing, koncentrują się na budowaniu silnych marek, które postrzegają jako kluczowy czynnik wzrostu sprzedaży. Wprowadzają mniej nowych produktów, ale wspierają je solidnymi strategiami i niezbędnymi zasobami. Z kolei firmy z mniejszymi budżetami marketingowymi często przyjmują podejście ilościowe, kładąc nacisk na szybkie wprowadzanie nowych produktów jako główną strategię wzrostu. Podejście to odzwierciedla przekonanie, że „nowe produkty są kluczowym czynnikiem wzrostu sprzedaży,” ale często prowadzi do nadmiernego polegania na ilości, a nie na jakości czy innowacji.
Z tego płynie ważny wniosek: trwały sukces w zakresie rozwoju nowych produktów nie polega na wprowadzaniu większej liczby nowych produktów. Polega na budowaniu kultury, w której marketing jest ceniony jako strategiczny motor wzrostu, a decyzje są podejmowane na podstawie analizy faktów i solidnych strategii, a nie opinii i krótkoterminowej presji sprzedażowej.
I na koniec bardzo ważna refleksja, o której zawsze warto pamiętać:
Comments